Working Capital Management – Steigerung der Liquidität und finanziellen Flexibilität

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40% der deutschen Unternehmen geben laut einer Studie der DIHK an, in der aktuellen Corona-Krise mit Liquiditätsengpässen zu kämpfen. Um die Krisenzeiten (so gut wie möglich) zu überstehen, hat die Sicherung des eigenen Cash Flow folglich für viele Unternehmen aktuell oberste Priorität. Hierfür werden die Ausgaben (Cash Outflow) einerseits auf ein notwendiges Mindestmaß reduziert, während andererseits die Mittelzuflüsse (Einholen offener Forderungen, Steigerung des Absatzes) maximiert werden. Eine weitere Möglichkeit, dem Unternehmen liquide Mittel zuzuführen, liegt in der Freisetzung von im Unternehmen gebundenen Kapital. Die Suche nach Potentialen, gebundenes Kapital freizusetzen, zwingt Firmen das Thema Working Capital Management wieder nach oben auf der Agenda zu schreiben.

1. Bedeutung und Ziele des Working Capital Management

Begriffsklärung – Working Capital

Bei dem Begriff Working Capital handelt es sich zunächst um eine Bilanzkennzahl, die über die Liquidität eines Unternehmens Auskunft gibt. Zu Deutsch lässt er sich am ehesten mit Nettoumlaufvermögen übersetzen. Vereinfacht gesagt, steht Working Capital für die Menge an Kapital, die dem Unternehmen zwar zusteht, aber auf das es (in der Regel) nicht sofort Zugriff hat.

Viel Working Capital bedeutet also beispielsweise, dass die Firma hohe Lagerbestände oder viele von Kunden noch unbezahlte Rechnungen hat, oder auch, dass die Firma über einen geringen Kassenbestand verfügt. Andersherum bedeutet ein geringes (aber dennoch positives) Working Capital, dass das Unternehmen wenig Kapital gebunden hat und seine Liquidität erfolgreich managed.

Das Working Capital eines Unternehmens lässt sich wie folgt ermitteln:

Neben den direkten wirtschaftlichen Auswirkungen auf die Unternehmen, beschleunigt die aktuelle Corona-Krise auch die durch die Digitalisierung bereits auf den Weg gebrachten Entwicklungen. Geschäftsprozesse, sowohl im Unternehmen als auch im gesamten Markt, bei Kunden und Wettbewerbern, beschleunigen und verändern sich fortlaufend. Diese zunehmende Dynamik macht es immer schwieriger, Investments mit langfristigem Zeithorizont (z.B. in Langzeitprojekte, Immobilien-Investments, teure Maschinen oder Ausstattung) zu tätigen, da der langfristige Nutzen und der Return deutlich schwieriger vorauszusagen sind. Im Ergebnis sind diese Investments nicht mehr gerechtfertigt. Die Unsicherheit für die Firma steigt.

Um Krisensituationen zu überstehen und in einem immer kompetitiven Markt- und Wettbewerbsumfeld schnell und effizient reagieren zu können, ist die Ausstattung mit ausreichend liquiden Mitteln von wesentlicher Bedeutung. Mit dem Working Capital Management steht ein Instrument zur Verfügung, um die Liquidität zu steigern und die Rentabilität des Unternehmens zu verbessern. Dabei steht die Optimierung aller Finanzströme – sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zwischen dem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern –  im Mittelpunkt.

Ein wesentlicher Aspekt des WCM bildet der sogenannte Cash Conversion Cycle (CCC, zu deutsch Geldumschlagsdauer). Der CCC beschreibt die Prozesse beginnend bei der Investition in die Herstellung von Produkten, über die Lagerung bzw. Weiterverarbeitung der Produkte, den Verkauf bis hin zum Zufluss liquider Mittel durch den Verkauf. Aus dieser Betrachtung lassen sich Erkenntnisse zur Geldumschlagsdauer, also zur Dauer der Kapitalbindung im Unternehmen, gewinnen und Optimierungspotenziale ableiten. Denn je geringer die Geldumschlagsdauer, desto eher verfügt das Unternehmen über liquide Mittel

2. Working Capital im Unternehmen reduzieren

Erste Möglichkeiten, das Working Capital im Unternehmen zu reduzieren, ergeben sich aus den Erkenntnissen zur Geldumschlagsdauer im Unternehmen. Dazu zählen insbesondere:

  1. Dauer der Lagerhaltung reduzieren 
    Verringern Sie die Dauer Ihrer Lagerhaltung. Das Ziel sollte es sein, möglichst wenige Vorräte zu halten. Optimierungspotentiale liegen vor allem bei der Verringerung von Durchlaufzeiten, etwa in Bezug auf den Warenein- und -ausgang oder die Transportwege, sowie die Minimierung von Sicherheitsbeständen auf das Mindestmaß.
  2. Beträge ausstehender Zahlungen (Forderungen) reduzieren
    1. Forderungsmanagement optimieren: Prüfen Sie, wie viele Rechnungen Ihrer Kunden noch nicht bezahlt sind und forcieren Sie die Begleichung dieser Posten.
    2. Zahlungsziele verkürzen: Verkürzen Sie die Zahlungsziele bei Ihrer Rechnungsstellung. Sorgen Sie dafür, dass zukünftig konkrete Zahlungsziele genannt werden (Anzahl Tage bis zur Fälligkeit nach Erhalt der Rechnung).
    3. Forderungen verkaufen (Factoring): Ausstehende Forderungen (z.B. Rechnungen, die der Kunde noch bezahlen muss) an einen Factoring-Anbieter verkaufen. Der Factoring-Anbieter begleicht, in der Regel gegen einen Abschlag, die ausstehende Forderung sofort, sodass das Unternehmen direkt Geld in die eigene Kasse spülen kann.
    4. Zahlungsbedingungen anpassen: Bieten Sie Ihren Kunden, soweit möglich, zusätzliche Zahlungsweisen an, z.B. Anzahlungen, Vorauskasse oder alternative, digitale Zahlmöglichkeiten. Auf diese Weise fließen bereits Teile der Forderungen früher ins Unternehmen zurück.
  3. Bezahlung von Lieferantenrechnungen (Verbindlichkeiten) nach hinten schieben
    1. Zahlungsziele verlängern: Vereinbaren Sie mit Ihren Lieferanten längere Zahlungsziele. Dies bedeutet konkret, dass Sie es möglichst lange aufschieben, bis Sie Ihre Lieferantenrechnung begleichen. In manchen Industrien ist es akzeptiert, dass Sie Ihre Lieferanten sogar erst dann bezahlen, wenn mit der eingekauften Ware entsprechender Umsatz generiert worden ist.
    2. Bonus- & Malus-Vereinbarungen: Versuchen Sie bei langfristigen Lieferantenbeziehungen, Boni vorab (“Rabatt”) zu verhandeln. Basierend auf dem erwarteten Umsatz eines Jahres geht der Lieferant in Vorleistung und gewährt einen Rabatt, der zurückgezahlt wird, falls eine gewisse Umsatzschwelle nicht erreicht wird.

Eine Reduzierung von Working Capital kann außerdem erreicht werden, indem Investitionen und Fixkosten vermieden werden. Dadurch wird der Cash Flow geschont und der finanzielle Spielraum erhöht sich. Auch hierfür können unterschiedliche Ansätze genutzt werden, beispielsweise:

  1. Outsourcing: Outsourcen Sie Projekte und Tätigkeiten, die nicht zwangsläufig mit dem Kerngeschäft Ihres Unternehmens zusammenhängen, an externe Partner. Damit können Kapazitäten sehr schnell hoch- oder auch runtergefahren werden. Dienstleisterverträge können zusätzlich schlau neu aufgesetzt werden, z.B. durch Umsatzbeteiligung oder Aufsetzen eines Cost-Plus Modells.
  2. CapEx durch OpEx ersetzen: Kapitalaufwendungen (CapEx) bezeichnen Investitionen, bei denen man die ganze Summe für den Erwerb eines Produkts vorab bezahlt. Je nach Investition (z.B. Immobilien, Büroausstattung) kann dies sehr teuer sein. Betriebliche Aufwendungen (OpEx) bezeichnen solche Aufwendungen, die für den laufenden Betrieb eines Unternehmens notwendig sind. In der Regel werden diese monatlich oder jährlich bezahlt (z.B. in Form einer Miete oder eines Leasings).
    Auch wenn CapEx in manchen Fällen sinnvoll sein können, sind OpEx aus vielerlei Gründem vorteilhafter:
    1. Geringerer Investitionsaufwand, der das Kapital schont und die Liquidität steigert. Nutzen Sie das freigewordene Kapital auch, um Ihre Firma und Ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln, anstatt dieses anderweitig zu binden.
    2. Deutlich mehr Flexibilität für das Unternehmen, um nach Bedarf zu steuern. Langfristiges Planen wird zunehmend schwieriger und OpEx können – anders als CapEx – jederzeit runter- oder hochgefahren werden.
    3. Alle Aufwendungen können zu 100% steuerlich geltend gemacht werden.

Beispiel Büroausstattung

Ein klassisches Beispiel dafür, wie sich hohe Investitionskosten vermeiden lassen, stellt der Bereich der Büroausstattung dar. Der Kauf von Büroausstattung ist in der Regel mit hohen Anschaffungskosten verbunden. Das Mieten von Büromöbeln oder Elektronik stellt hierzu eine flexible Alternative dar, von der bereits zahlreiche Unternehmen Gebrauch machen. Denn: Statt hoher Einmalzahlungen, werden lediglich geringe monatliche Mietraten geleistet, wodurch der Cash Flow weniger stark belastet wird. Folgendes Rechenbeispiel verdeutlicht dies. 

Ein Unternehmen möchte für seine 50 Mitarbeiter neue Arbeitsplätze, bestehend aus einem Schreibtisch, einem ergonomischen Bürostuhl und einem leistungsfähigen Laptop beschaffen. 

Kauf der Büroausstattung: Je Arbeitsplatz zahlt das Unternehmen beim Kauf der Büroausstattung ca. 3.700 Euro. Somit sind initial 185.000 Euro zu leisten.  

Miete der Büroausstattung: Alternativ kann das Unternehmen die Produkte auch mieten und die Kosten über den Mietzeitraum verteilen. Dafür sind je Mitarbeiter monatlich lediglich 105 Euro zu zahlen.

Am Tag der Entscheidung stehen dem Unternehmen bei der Wahl des Mietmodells ca. 180.000 Euro zur Verfügung, die in das Kerngeschäft investiert werden können, während die Mietausgaben künftig durch die monatlichen Erlöse gedeckt werden.

Ein effektives Working-Capital-Management hat zahlreiche finanzielle und operative Vorteile. Insbesondere ein zunehmender globaler Wettbewerb und nicht zuletzt die besonderen Herausforderungen in Krisenzeiten, machen die finanzielle Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zwingend notwendig. Die Optimierung des Working Capital stellt eine günstige und nachhaltige Art der Unternehmensfinanzierung und darüber Sicherung der Liquidität dar. 

Als professioneller Vermieter von Büroausstattung hilft Lendis Ihnen dabei, Ihr Büro flexibel mit Möbeln und Elektronik einzurichten, ohne Ihren Cash Flow zu stark zu belasten. Dabei stehen wir Ihnen jederzeit beratend zur Seite. Gern unterstützen wir Sie auch bei der Planung Ihres Büro. 

Kontaktieren Sie uns jederzeit. Gemeinsam finden wir die passenden Lösungen für Ihr Unternehmen.